Crescer não deveria significar aumentar a estrutura na mesma proporção
Por Douglas Scheibler, CEO da BIMachine
Mais clientes exigem mais pessoas; mais operações demandam mais controles; mais unidades precisam de novos sistemas e níveis de gestão. Essas afirmações não são falsas, mas formam uma equação simples demais para a complexidade do mercado atual. Contratar, investir em tecnologia e ampliar a capacidade operacional são decisões importantes. O problema começa quando aumentar a estrutura se torna a resposta automática para qualquer nova demanda, sem avaliar se a empresa poderia entregar mais com os recursos que já possui.
O desafio do crescimento não está apenas em aumentar o tamanho da operação, mas em ampliar a capacidade de gerar resultados sem deixar que a complexidade consuma os ganhos da expansão. Para isso, não basta incorporar ferramentas: é preciso desenvolver processos, pessoas e uma cultura capazes de transformar informação em gestão.
A experiência do Grupo Apetit, empresa de food service corporativo e indústrias alimentícias com sede em Londrina (PR) e mais de 2 mil colaboradores, ilustra esse desafio. A companhia já utilizava Business Intelligence (BI) desde 2008. Ainda assim, ter a ferramenta não significava ter uma cultura orientada por dados.
Quando a tecnologia vira muleta
Em operações complexas, informações fragmentadas, processos pouco integrados e indicadores divergentes podem comprometer decisões. No Grupo Apetit, diante de números que não correspondiam às expectativas, uma frase se repetia: “O BI está errado”. O problema, como a investigação demonstrou, era mais profundo do que a confiabilidade de um relatório. O BI havia se tornado uma espécie de muleta: uma justificativa para questionar resultados sem investigar suas causas, evitar responsabilidades e manter decisões concentradas na diretoria, em vez de apoiar a gestão cotidiana.
A análise identificou que, em aproximadamente 98% dos casos investigados, a divergência não estava no relatório, mas na origem dos dados ou no processo que os alimentava. A informação incorreta era interpretada como falha da ferramenta, quando muitas vezes refletia um problema operacional que precisava ser corrigido.
Esse cenário evidencia um risco comum nas empresas: investir em tecnologia sem preparar a organização para utilizá-la. Como resume a lição extraída do próprio case, não adianta oferecer um carro superpotente a quem ainda não tem carteira de motorista. A tecnologia pode ampliar capacidades, mas não substitui processos consistentes, conhecimento e responsabilidade.
Cultura antes da ferramenta
A transformação do Grupo Apetit, em parceria com a BIMachine, começou pela mudança na maneira de lidar com os dados. Em vez de aceitar a afirmação “o BI está errado” ou confrontar quem questionava um indicador, a equipe passou a investigar: de onde vinha aquele número? Como havia sido calculado? O problema estava no relatório ou no processo?
A abordagem colaborativa ajudou as áreas a deixar de apenas apontar erros e começar a analisá-los. Após algumas rodadas de investigação, os próprios usuários passaram a questionar a origem das divergências antes de desacreditar os indicadores.
Outra decisão importante foi estabelecer uma etapa de validação anterior à construção dos painéis. No Grupo Apetit, um indicador não vai diretamente para o BI: primeiro, precisa ter uma versão preliminar em Excel, utilizada por tempo suficiente para testar cálculos, identificar inconsistências e comprovar sua relevância para a gestão. Somente depois de validado e consolidado é que o indicador é estruturado na plataforma. Essa prática reduz o risco de investir tempo na construção de relatórios que deixam de ser utilizados poucas semanas depois. Também reforça um princípio essencial: o processo de construção de dados não começa no BI; termina nele.
Da diretoria à operação: informação que chega a quem decide
A tecnologia passa a gerar valor real quando deixa de ser apenas uma ferramenta de consulta da alta liderança e se torna parte da rotina de gestão. Isso exige democratizar o acesso às informações sem abrir mão de governança, segurança e controle.
No Grupo Apetit, a utilização do BIMachine alcançou mais de 210 usuários ativos, distribuídos entre áreas como Operações, Financeiro, TI, Controladoria, RH e nutricionistas responsáveis pelas unidades. O acesso é organizado conforme a função de cada profissional, permitindo que cada público consulte as informações pertinentes às suas responsabilidades.
A expansão do uso foi acompanhada por treinamento contínuo, orientação sobre os indicadores e incorporação dos dados às reuniões. O foco deixou de ser apenas apresentar números e passou a incluir a discussão sobre o que fazer diante deles — inclusive quando os resultados são negativos.
Essa mudança de postura é decisiva. Indicadores não devem servir apenas para cobrar ou punir, mas para identificar desvios, compreender causas e orientar melhorias. Quando as equipes confiam nos dados e sabem como utilizá-los, a gestão ganha condições de agir com mais consistência e autonomia.
Os resultados registrados pelo Grupo Apetit incluem também o aumento do envolvimento das equipes administrativas em iniciativas de inovação: mais de 50% do quadro passou a participar desses projetos, ante cerca de 10% no cenário anterior. O avanço demonstra como a transformação da relação com os dados pode ultrapassar a área de tecnologia e influenciar a participação das pessoas na evolução do negócio.
Mais capacidade, e não apenas mais estrutura
Retrabalho, conferências manuais, informações divergentes e demora para identificar causas consomem recursos que poderiam ser direcionados à melhoria dos processos, à inovação e ao atendimento de novas demandas. Quando essas ineficiências se tornam parte da rotina, a empresa pode ampliar sua estrutura sem resolver os fatores que limitam sua produtividade.
O caso do Grupo Apetit mostra que desenvolver capacidade organizacional exige mais do que disponibilizar uma plataforma. Requer validar indicadores, corrigir processos na origem, capacitar usuários, estabelecer governança e manter os dados como parte efetiva das decisões.
É essa combinação que permite transformar tecnologia em instrumento de gestão. Dados confiáveis não eliminam a necessidade de profissionais, investimentos ou expansão. Ajudam, porém, a direcionar melhor esses recursos e a identificar onde estão as oportunidades de fazer mais com a capacidade existente.
Diante de uma nova demanda, ampliar a equipe pode ser a decisão correta. Em outros casos, a resposta pode estar na integração de sistemas, na eliminação de controles redundantes ou na autonomia que informações confiáveis oferecem às pessoas.
A questão estratégica não é escolher entre crescer e investir em estrutura. É evitar que a expansão dependa exclusivamente de adicionar recursos, enquanto processos e práticas de gestão permanecem limitando os resultados.